Galvin Manufacturing Corporation со стартовыми вложениями 1300 долларов была создана в 1928 году. И уже в 1930 году нашла и возглавила собственную волну инноваций — выпустила первый автомобильный радиоприемник. Ему дали имя Motorola – вся фирма будет так называться с 1947 года.
В истории компании столько прорывных продуктов и разработок, что не хватит пальцев на руках:
Когда и почему все пошло не так ли?
Iridium: неоправданные ожидания, которые так и не сбылись
Первым глобальным промахом стал проект всемирного спутникового оператора связи: 77 летательных аппаратов на орбите должны были создавать стабильную сеть, для связи с которой потребовался бы специальный телефон.
Идея выглядела привлекательной: как целевые клиенты прогнозировались успешные и обеспеченные люди по всему миру, которым для жизни и бизнеса необходима постоянная спутниковая связь в любой точке планеты. Размер потенциальной ЦА оценивался как 500 000 человек.
Но от самой идеи до запуска проекта прошло 11 лет:
Изменилась конкурентная среда. К 1998 году в Европе и США уже распространилась привычная сегодня сотовая связь, которая обеспечивала и покрытие, и качество связи. А Iridium предполагала при этом использование массивного аппарата за $3000, причем в зданиях и автомобилях при движении телефон полностью терял сеть. Это был глобальный недостаток, который перечеркнул глобальность сетевого покрытия.
Изменились цены. Экспансия сотовых операторов основывалась на доступных тарифах – так привлекали максимальное количество пользователей. Связь стоимостью $3-8 в минуту от Iridium оказалась дорогой.
Кроме промаха с соответствием рыночной ситуации ошибкой проекта считается поздний старт рекламной кампании. Ее начали только перед запуском, влив в рекламный бюджет почти $200 млн.
Старт проекта определили церемонией с участием вице-президента США. Но и Альберт Гор с аппаратом Iridium в руках не помог: в первые полгода Motorola привлекла всего 10 000 клиентов, а за все время работы проекта – вдвое больше. Так как Моторола выступала поручителем компании Iridium, ее пришлось удерживать до 2000 года, ежемесячно выплачивая $40 млн. - процентов по кредитам. Проект был продан Пентагону всего лишь за $25 млн.
Военную промышленность спутниковая связь заинтересована как более защищенная, чем сотовая. А после 11 сентября 2001 года к услугам спутниковой сети стали обращаться спецслужбы, спасатели, авиа и транспортные компании. Iridium работает и сейчас, а «Моторола» извлекла еще один урок постфактум: не рассмотрели перспективную целевую аудиторию.
Неудача с "Иридиумом" стала для Motorola Inc. масштабным потрясением: компания вынуждена была реструктуризироваться и временно отказаться от новых разработок. Так она потеряла лидерские позиции в сфере мобильных технологий, уступив Nokia.
Производство мобильных телефонов: коварный успех со следующим провалом
С начала 2000-х и высокой конкуренцией на рынке Motorola пытается реализоваться заново, выпуская телефоны с упором на функциональность. По техническому оснащению модели Motorola опережали конкурентов: GPRS, поддержку WAP получали все мобильные аппараты, даже бюджетные. Но все равно они не завоевывали сердца покупателей.
Сосредоточенность на утилитарной продукции вызвала протест сотрудников (группа разработчиков пошла в Nokia), то же самое сделала часть инвесторов. С 2002 года стратегия меняется – в компании начинают разработку премиальной рекордно тонкой «раскладушки» в металлическом корпусе. Создание модели и ее успех связывают с вице-президентом по маркетингу Motorola в 2001-2006 годах Джефри Фростом (Geoffrey Frost). Именно он придумал рингтон Hello Moto, который стал визитной карточкой аппаратов компании.
Нестандартный и смелый MOTORAZR V3 вышел в 2004 году: алюминиевый корпус, закаленное стекло, голубая электролюминесцентная подсветка, необычная клавиатура.
Уже в первый год он так успешно продавался, что в следующем, 2005-м, Motorola выпустила в 10 раз больше, чем планировалось: не 2 млн, а 20 млн аппаратов. Модель раскупалась несколько лет — целых четыре, и стала началом целой линейки.
Сам Джефри Фрост считал «успех RAZR… счастливым билетом в лотерее», настаивал на необходимости двигаться дальше, работать над новыми возможностями. В частности, в 2004 году он утверждал: «Огромный потенциал в социальных сетях, нам надо быть первыми здесь, чтобы дать людям новое понимание сервисов и устройств».
Но большинство в руководстве компании считало, что нужно в полной мере заработать на продажах MOTORAZR V3 и ему подобных, и что принцип «исключительный дизайн важнее начинки» попадет в яблочко еще не раз.
Это была очередная ложная оценка: конкуренты готовились удивлять покупателей и дизайном, и функциями новых девайсов.
Сотрудничество с Apple: роковая ошибка
Компания не вкладывала средства в усовершенствование камер, разработку 3G-модулей. Вместо создания целостной стратегии, как предлагал Фрост, менеджмент Motorola сосредоточил усилия на характерном дизайне и создании музыкальных моделей.
Первым стал E398. Для того времени это была одна из самых лучших моделей: два встроенных динамика, басы. Она быстро приобрела популярность, прежде всего у молодежи.
Но вместо запуска своей линейки на основе E398 Motorola согласилась создать инновационный продукт в союзе с Apple. Стив Джобс понимал, что музыкальные плееры (iPod) уступят место телефонам, и хотел выпустить такой аппарат в коллаборации с крупным производителем. Лидера Apple поразил успех RAZR V3, а руководителя Motorola Эдварда Зандера – магия личности Джобса и его компании.
Ошибка заключалась в желании сделать как можно быстрее. Здесь Motorola решила не работать ни над новым дизайном, ни над функциями.
Под именем ROKR E1 в 2005 году был презентован модифицированный E398: другой цвет плюс дополнительная клавиша под iTunes. Пользователи ожидали совсем другого, потому ROKR E1 оказался провалом.
В том же 2005 году вышел Walkman для телефонов Sony Ericsson, а в 2007 году – первый iPhone. С этого года начался упадок Motorola как американской инновационной компании.
Ущерб, а в 2011 году произошло разделение компании: производство мобильных телефонов (Motorola Mobility) приобрело Google. Motorola Solutions продолжает заниматься телекоммуникациями. В интернете распространилось письмо помощника Джефри Фроста Нумаира Фараза, написанное в апреле 2008 года членам правления Motorola Inc:
Подытожим эти факторы:
Отсутствие оценки рыночной ситуации на каждом из последующих этапов многолетнего проекта.
Непонимание потребностей покупателей (точнее, нежелание услышать тех, кто эти потребности правильно предвидел).
Финансовая инерция. В какой-то момент проект Iridium можно было остановить, чтобы не приумножать ущерб. И главное — не отвлекать в его поддержку инвестиции в новые разработки.
Неэффективное управление. В совете директоров Иридиума 27 из 28 членов представляли партнерские компании и фактически были просто наблюдателями. Никак не заинтересованы в успешности и развитии собственно Motorola.
Ригидность мышления. Отказ от поиска новых идей и гибкой корректировки текущих планов.
Конечно, это не значит, что топ-менеджеры Motorola были людьми недалекими или неопытными в бизнесе — это исключено. Они ошиблись глобально — в оценке изменившегося мира. Цифровые технологии открывают возможность прорывных изменений, технологических скачков в разных сферах деятельности. Так что линейные прогнозы больше не работают.
Стратегия бренда предусматривает варианты развития событий, альтернативные возможности продукта, систематические чекапы. И быть готовой гибко изменяться в соответствии с их результатами.
